Sonos : comment tout a commencé

Les fans des success-stories d'entreprises connaissent ce type d'histoires :

un brillant entrepreneur trouve une idée géniale, s'entoure d'un ou deux amis pour l'aider à la concrétiser, s'oppose à l'entreprise établie de longue date, la met en échec et, pour finir, connaît la gloire.

Vue de loin, l'histoire de Sonos pourrait s'apparenter à ça. Ses quatre créateurs – John MacFarlane, Tom Cullen, Trung Mai et Craig Shelburne – ont su donner corps à une vision audacieuse, en s'appuyant sur une technologie qui n'existait pas à l'époque. Encouragés par leur succès lors des débuts de leur entreprise sur Internet, ils se sont fixés comme nouvelle mission de ramener la musique dans chaque foyer, d'une manière originale – sans fil, dans plusieurs pièces, à partir d'un PC et d'Internet, avec un son d'une qualité exceptionnelle. Ils ont alors recruté une équipe incroyablement talentueuse qui, en partant de zéro, a conçu des produits fantastiques. Partout dans le monde, les passionnés de musique ont découvert une marque dont ils sont tombés amoureux.

Et si l'on regardait de plus près cette histoire ?

Quels ont été les frustrations et échecs rencontrés ? Y a-t-il des leçons à retenir ? Le récit de ce que Sonos a accompli – et continue d'accomplir – peut sembler familier pour beaucoup. Ce qui suit raconte le « comment », avec des détails inédits.

« Nous devions réinventer la manière dont les appareils communiquaient entre eux. Nous ne pouvions pas nous limiter à ce qui existait à l'époque, et nous ne l'avons pas fait. »

Première partie

« La Vue depuis Santa Barbara »

En 1990, John MacFarlane s'installe à Santa Barbara pour y décrocher son doctorat à l'Université de Californie. Percevant le potentiel d'Internet, il choisit à la place de lancer Software.com avec Craig, Tom et Trung. En 2000, ils décident ensemble de fusionner la société avec Phone.com pour créer Openwave, qu'ils quittent peu après. Il faut alors trouver quoi faire ensuite.

Ils savent déjà que, quoi qu'il arrive, ils ne déménageront pas de Santa Barbara. Chacun avec sa famille s'y sent chez soi. C'est peut-être de là qu'est née cette habitude de faire des choix singuliers, ajoutant un degré de difficulté, mais aussi d'originalité, à leur travail.

Comme l'explique Tom avec ses propres mots, le fait d'être à Santa Barbara, soit "au cœur d'Internet quand ça a explosé", a permis de faire émerger quatre idées phares :

Quatre idées phares

  1. Premièrement, la prolifération des normes suggérait fortement qu'Internet soit une plateforme programmable.
  2. Deuxièmement, la chute des prix des cerveaux et des systèmes nerveux des ordinateurs – les circuits intégrés, les unités centrales et autres technologies – impliquait que ces composants allaient rapidement devenir des produits accessibles à tous.
  3. Troisièmement, les quatre fondateurs pouvaient voir ce que les fabricants achetaient, et donc se rendre compte que la numérisation commençait à se répandre partout autour d'eux, offrant des possibilités de développement presque illimitées.
  4. Enfin, comme dirait Tom, ils ont réalisé qu'en matière de réseautage, « ce qui se produirait à grande échelle aurait des répercussions à petite échelle ». Les réseaux étendus créeraient de nouveaux marchés et offriraient des possibilités fiables aux réseaux locaux.

« Nous avons toujours cru au concept de la musique dans chaque pièce. »

Cette ancienne illustration montre nos ZP100 (aujourd'hui appelés : CONNECT:AMP) utilisés pour acheminer la musique numérique vers des enceintes « toutes bêtes ».

Forts de leurs expériences, de leurs ressources et de leurs idées, les quatre fondateurs se sont naturellement tournés vers la musique à la maison et...

... pas si vite.

En fait, le premier projet que John a présenté à ses trois partenaires portait sur l'aviation. Il s'agissait d'une offre pour la création d'un réseau local (ou LAN) pour les avions, destiné aux passagers. L'idée a été accueillie avec moins d'enthousiasme que John l'imaginait. Résultat : retour à la case départ.

Une case rapidement remplie, à la fois par l'inspiration que les quatre amis tirèrent de leur amour commun pour la musique, mais aussi par leur frustration d'avoir à stocker des centaines de CD, à gérer l'enchevêtrement des fils de chaines stéréo et d'enceintes, et à subir le coût élevé du câblage de la maison pour écouter de la musique dans plusieurs pièces. Cette situation est devenue l'opportunité de mettre à profit toute l'étendue de leurs talents, de leurs ressources et de leurs idées.

L'idée était simple : offrir aux passionnés de musique la possibilité d'écouter n'importe quel titre dans n'importe quelle pièce de la maison. En 2002, il n'y avait qu'un problème : presque aucune technologie ne permettait de faire ça. La prochaine start-up spécialisée dans la musique et la technologie trouverait sa place entre les pôles mondiaux de ces deux secteurs ; à 150 kilomètres de Los Angeles et à 400 kilomètres de la Silicon Valley. Avec un projet qui relevait de la pure imagination.

Deuxième partie

« Ces gars sont dingues »

En 2002, pour avoir de la bonne musique chez soi, il fallait dissimuler les fils derrière les bibliothèques et les meubles en les reliant à des enceintes de la taille d'un bongo et brancher correctement les prises audio à l'arrière des récepteurs et des lecteurs – les supports physiques étant principalement des CD et des cassettes. Si vous vouliez en profiter dans plusieurs pièces, vous deviez passer un après-midi (ou un weekend) à percer les murs et faire serpenter les fils d’un récepteur central vers les enceintes réparties dans votre maison.

Alors que Napster avait connu son apogée puis son déclin en tant qu’outil de recherche de musique en ligne pour PC, la musique numérique, elle, n'en était qu'à ses prémices. L'idée de diffuser de la musique directement à partir d’Internet était simplement irréaliste. Pandora, iTunes, Spotify et tous ceux qui, aujourd’hui, dominent le marché des services de streaming n’existaient pas, pas plus que l’iPhone. À l’époque, le premier fournisseur d'accès à Internet par modem était AOL. Moins de 16 millions de foyers américains bénéficiaient du haut débit.

Loin de se démotiver, les fondateurs de Sonos ont recentré leur démarche, et n'ont cherché à attirer que les plus grands talents. La première étape a consisté à transcrire sur le papier ce qu'ils avaient en tête. D'après Tom Cullen, cela a pris près de trois mois et ressemblait à ceci :

Ce dessin très sommaire, bien que réactualisé et amélioré à de multiples niveaux, demeure, encore aujourd’hui, la base sur laquelle s’appuie Sonos pour concevoir ses produits.

La seconde étape – recruter des talents rares – a pris à peu près autant de temps. Au printemps 2003, le noyau de l’équipe d’ingénieurs et de designers de Sonos était formé. Parmi les premiers à avoir poussé la porte de l’entreprise : Jonathan Lang (titulaire d’un doctorat en gestion de réseaux, avec une expérience dans diverses start-ups), Andy Schulert et Nick Millington (des anciens de Microsoft et de start-ups, dotés de solides compétences en programmation), ainsi que Mieko Kusano et Rob Lambourne, deux designers produit mondialement connus, venus de Philips.

Andy Schulert a éprouvé la même attirance pour Boston que les fondateurs de Sonos pour Santa Barbara. C'est ainsi que la marque a ouvert son deuxième bureau à Cambridge (Massachusetts), avec la promesse de ne jamais considérer l’un des deux comme siège principal au détriment de l’autre.

On peut se demander comment une entreprise anonyme, partie de rien comme Sonos a su convaincre des talents de renommée mondiale. Outre leur premier succès avec Software.com, ses fondateurs avaient quelques points forts : une réputation d’expertise technique, un réseau étendu de cadres, d’ingénieurs et de designers de premier plan, le tout conjugué à un don pour repérer les têtes bien faites avec une vision audacieuse qui a nourri leur inspiration.

« La question était de savoir s'il fallait privilégier l'intelligence distribuée ou l'intelligence centralisée. Nous avons choisi la première solution, non parce que cela était plus simple – ce n'était absolument pas le cas –, mais parce que c'était cette architecture qui convenait à l'expérience que nous voulions proposer. »

Cette bande d’intrépides se rendait au travail et s'enfermait dans une grande salle située au-dessus du restaurant El Paseo de Santa Barbara, d’où émanait l’après-midi l’odeur des tortillas que l’on fait frire pour fabriquer des chips. Des débuts peu engageants.

« La pièce était aménagée comme une salle de classe, avec plusieurs rangées de tables. John, lui, était assis au bureau du professeur, surélevé », se rappelle Nick Millington. « Il travaillait sur un prototype d’amplificateur, le testant avec des ondes sinusoïdales, ce qui gênait tout le monde. Je m’efforçais de mettre au point la couche de transport audio, sans succès. Ça ne marchait pas, ça faisait des bruits horribles et tout ça sous le nez du patron qui me regardait travailler toute la journée. J’ai fini par acheter des écouteurs. »

Le défi qui consistait à inventer un système audio sans fil pour toutes les pièces de la maison aurait pu être suffisant, mais l’équipe ne s’est pas arrêtée là. Elle a également pris des décisions collectives – et brillantes – pour améliorer la simplicité d’utilisation. Il fallait que n’importe qui puisse effectuer l'installation de manière rapide et intuitive, que cette même installation s’adapte sans difficulté à toute technologie ou tout service et que l'ensemble produise un son de qualité supérieure dans tout type de foyer.

Toutes ces nobles décisions destinées à faciliter la prise en main par l’utilisateur ont rencontré des problèmes techniques qui, dès le départ, ont failli avoir raison de la petite équipe d’ingénieurs et de designers de Sonos. L'intégration multi-technologique imposait Linux comme plateforme, mais aucun pilote n’existait à l'époque pour l’audio, pour les boutons de contrôle, les molettes de défilement ou l'infrastructure réseau nécessaire. L'équipe Sonos a dû les créer.

Les toutes premières annonces Sonos disaient : « N'importe quelle chanson. Dans n'importe quelle pièce. ».

Pour avoir un son de qualité dans toutes les pièces, il fallait concevoir un système permettant de transférer le son instantanément et sans fil vers plusieurs enceintes, les utilisateurs ne devant jamais percevoir de lacunes. L'équipe a dû faire un choix : permettre à chaque enceinte d'aller chercher sa musique de manière autonome ou faire en sorte qu'une enceinte centrale la recueille et la distribue.

Comme le précise Jonathan Lang, « la question était de savoir s'il fallait privilégier l'intelligence distribuée ou l'intelligence centralisée. Nous avons choisi la première solution, non parce que cela était plus simple – ce n'était absolument pas le cas –, mais parce que c'était cette architecture qui convenait à ce que nous voulions proposer. »

L’équipe a jugé l'intelligence distribuée comme meilleure pour l'utilisateur, mais cette décision a eu son propre effet domino : comment (en 2003) gérer la mise en mémoire tampon pour éviter toute interruption du réseau (ce qui couperait la musique en plein milieu d’un titre) et que se passe-t-il si l'enceinte principale est retirée du groupe ?

Pour les besoins spécifiques du multiroom – qui permet à de la musique sans fil de transiter d’une enceinte à n’importe quelle autre sans déperdition de son –, l'équipe met au point un processus personnalisé appelé « délégation », qui finira par devenir l’une des principales technologies brevetées de Sonos. Grâce également à un nouvel horodatage des titres par le biais de paquets audio, il est pratiquement impossible, pour un système Sonos, de jouer de la musique de manière désynchronisée. En outre, il est plus facile pour l'utilisateur de regrouper et séparer les pièces et de faire passer de la musique d'une pièce à l'autre de la maison.

« À ce moment-là, il y avait tellement de peur, d'incertitude et de doute que c’était impossible », se souvient Nick Millington. « J'ai commencé à tester des trucs, à créer des prototypes sur PC en m’appuyant seulement sur des tests d’appréciation plutôt que sur des tests plus académiques. »

« Nous devions réinventer la manière dont les appareils communiquaient entre eux. Nous ne pouvions pas nous limiter à ce qui existait à l'époque, et nous ne l'avons pas fait. »

Rapidement, le problème a été résolu, mais seulement sur les PC interconnectés comme les nœuds d’un réseau, parce que Sonos devait créer son propre hardware. Les PC étaient reliés par des câbles, car l'équipe butait sur la partie sans fil. John MacFarlane encourageait, mais il se montrait aussi intransigeant. Le système devait fonctionner en WiFi.

Pour Jonathan Lang, cela voulait dire que « nous devions réinventer la manière dont les appareils communiquaient entre eux. Nous ne pouvions pas nous limiter à ce qui existait à l'époque, et nous ne l'avons pas fait. »

L’équipe trouve alors la réponse adéquate : le réseau maillé. En 2003, ce concept est déjà utilisé dans des environnements très mobiles, tels que les champs de bataille, mais pas au sein d'une maison ou pour répondre aux exigences très strictes qu’implique le fait d'écouter de la musique. Pour développer et mettre en œuvre ce concept, Sonos avait le choix entre deux possibilités : trouver une solution technique plus simple, mais au détriment de l’expérience utilisateur idéale, ou rendre les choses plus simples et attrayantes pour les utilisateurs, mais atrocement complexes pour ses ingénieurs.

Fidèle à ses valeurs, Sonos choisit la deuxième option. Concernant l’équipe d’ingénieurs, Mieko Kusano se rappelle s’être dit : « Ces gars sont dingues. Plus le problème devient difficile, plus ils sont curieux de trouver la manière de le résoudre ».

Jonathan Lang explique pourquoi : « La solution de remplacement du réseautage aurait consisté à utiliser d'autres points d'accès. Nous étions convaincus que cela aurait nui à l’expérience utilisateur. Par exemple, quelqu’un, en appuyant sur “imprimer”, risquait de couper la musique dans la maison, ce qui aurait été catastrophique. »

En janvier 2005, lors du CES à Las Vegas, le salon annuel consacré à l’innovation technologique, Tom Cullen fait l'une des premières démonstrations publiques du ZP100 et du CR100 de Sonos devant Bill Gates.

En janvier 2005, lors du CES à Las Vegas, le salon annuel consacré à l’innovation technologique, Tom Cullen fait l'une des premières démonstrations publiques du ZP100 et du CR100 de Sonos devant Bill Gates.

Parallèlement à ses progrès dans d’autres domaines, l’équipe va plus loin pour améliorer les capacités du réseau maillé. En septembre 2003, elle dévoile un prototype à John et au reste de la direction. Comme avec la plupart des prototypes, certaines parties fonctionnent parfaitement, d’autres sont prometteuses et d’autres encore, défaillantes. La fonctionnalité du réseau maillé, en particulier, était très défaillante.

« Il faut bien avoir à l'esprit que la notion de réseau maillé existait, mais pas pour les produits audio. Pratiquement personne ne travaillait sur des systèmes intégrés fonctionnant avec le WiFi. Il n’y avait pas de bons pilotes Linux avec WiFi. Nous fabriquions notre propre hardware, que nous n’avions même pas entièrement testé. Nick est le meilleur développeur avec qui j’aie travaillé, et de loin. »

Sonos se tourne vers Nick Millington, qui jouit déjà auprès de ses collègues d'une réputation de développeur de talent grâce à plusieurs inventions dans le domaine de la synchronisation audio. Cela ne semblait pas le déranger, ni lui ni le reste de l’équipe, de n'apporter strictement aucune expérience au projet en matière de réseautage. Avec l’aide de l’Université de Californie à Santa Barbara, d’un consultant et d’un fournisseur, Nick s’est formé aux réseaux maillés en six semaines, tout en fabriquant un exemplaire pour Sonos – au niveau du hardware, Sonos partait aussi de zéro.

Andy Schulert, son responsable de l’époque, se souvient : « Il faut bien avoir à l'esprit que la notion de réseau maillé existait, mais pas pour les produits audio. Pratiquement personne ne travaillait sur des systèmes intégrés fonctionnant avec le WiFi. Il n’y avait pas de bons pilotes Linux avec WiFi. Nous fabriquions notre propre hardware, que nous n’avions même pas entièrement testé. Nick est le meilleur développeur avec qui j’aie travaillé, et de loin. »

Dans le même temps, Rob Lambourne et Mieko Kusano supervisent l'élaboration des spécifications produits, le développement du mode filaire et les tests auprès de groupes d'utilisateurs pour la création d'une expérience utilisateur optimale, le tout présenté dans un design élégant.

En prenant pour cadre de base le système tel qu'il était conçu début 2004, rempli de nouvelles technologies et non testées, la phase suivante se concentre sur le casse-tête des ingénieurs logiciels : la résolution des bugs.

Malgré toute l'ingéniosité déployée, les prototypes ne parviennent pas à communiquer sans fil à seulement trois mètres les uns des autres. Quant aux systèmes intégrés, les outils de développement et les débogueurs n'existaient même pas.

« Nous avions 15 à 20 prototypes et nous en étions très fiers. On en prenait dix et on les emportait chez l'un d'entre nous pour les essayer. On les installait, et rien ne marchait. Ils fonctionnaient à peine. On devait tout reprendre : résoudre les problèmes pour deux enceintes, puis en ajouter une troisième, etc. Un travail pénible, mais cela en valait la peine. »

Nick et John prennent alors la route, les prototypes placés dans un carton à l'arrière de la voiture de John, destination la Silicon Valley pour voir un ami de John également fournisseur de matériel, pour qui tout reposait sur un mot : les antennes.

Là encore, cela donne lieu à une série de tâches laborieuses avec d'obscurs détails techniques sur les normes de transmission (uniquement les normes 802.11-b/g à l'époque), le choix et l'emplacement des antennes, les pilotes des périphériques réseau, les protocoles STP, et les nombreuses façons dont les espaces de vie peuvent interférer avec le signal. Aucun des protagonistes ne vous décrira cette période avec lyrisme ou même nostalgie. C'était tout simplement beaucoup de travail, tous les jours. L'équipe progressait pas à pas : aucun éclair de génie ni aucune trouvaille extraordinaire.

Les développeurs savent que les bugs les plus énervants sont les fameux bugs « non reproductibles ». Nombre d'entre eux sont apparus à l'occasion de tests réalisés chez les employés de Sonos à Santa Barbara et aux alentours, notamment une anomalie particulièrement frustrante, qui n'a pu être reproduite que chez une seule personne, mais qui a nécessité un renifleur de paquet pour l'identifier et la corriger.

Le tout premier produit de Sonos, le ZP100, a été accueilli avec grand enthousiasme pour sa simplicité d'installation, sa facilité d'utilisation et sa qualité de son.

Andy Schuler se souvient : « Nous avions 15 à 20 prototypes et nous en étions très fiers. On en prenait dix et on les emportait chez l'un d'entre nous pour les essayer. On les installait, et rien ne marchait. Ils fonctionnaient à peine. On devait tout reprendre : résoudre les problèmes pour deux enceintes, puis en ajouter une troisième, etc. Un travail pénible, mais cela en valait la peine. »

« J'étais responsable de l'enregistrement et de la protection des premiers droits de propriété intellectuelle et j'étais persuadé que nous faisions les bons choix en matière de design. Mais en même temps, il nous arrivait parfois de lever le nez, de réaliser que nous étions seuls et de nous demander “pourquoi personne ne le fait ?” »

À l'été 2004, Sonos avait abordé tous les problèmes, les prototypes avaient gagné en fiabilité, et l'équipe avait laissé les autres acteurs du secteur avoir un avant-goût du système. Cela confirmait ce que tous avaient commencé à comprendre : les efforts entrepris jusqu'alors avaient payé avec la naissance de quelque chose de tout à fait nouveau.

Comme Jonathan Lang l'explique : « J'étais responsable de l'enregistrement et de la protection des premiers droits de propriété intellectuelle et j'étais persuadé que nous faisions les bons choix en matière de design. Mais en même temps, il nous arrivait parfois de lever le nez, de réaliser que nous étions seuls et de nous demander “pourquoi personne ne le fait ?”. »

Tout au long du processus, l'industrie se montre extrêmement enthousiaste, en particulier en 2004 lors de la conférence D: All Things Digital où Sonos parvient à se démarquer. C'est à cette occasion que Steve Jobs dévoile Airport Express sur la scène principale. La solution d'Apple en matière d'audio pour la maison a alors besoin d'un PC pour contrôler la musique. Lors de ce même salon, dans l'une des allées, Sonos présente aux utilisateurs des produits aux fonctionnalités plus avancées avec un contrôle complet de leur musique du bout des doigts.

Les expériences musicales marquantes commencent souvent avec un titre phare. Le lancement de MTV, par exemple, a été rendu célèbre par la diffusion du clip de The Buggles « Video Killed the Radio Star ».

Et Sonos ? « No Sleep ‘Til Brooklyn » des Beastie Boys – un morceau produit par un conseiller de longue date de Sonos, Rick Rubin – a été le premier titre à être diffusé en public et à plein volume sur le ZP100.

Les ingénieurs de Sonos pouvaient confirmer la partie « no sleep » (ne pas dormir) du titre choisi, illustrant les nombreux efforts mis en œuvre pour le lancement du ZP100. Pour offrir aux clients une expérience musicale optimale, il a fallu adopter une approche plus pratique dans la sélection des titres pour les tests, dictée par les débuts du scrolling et les longues listes alphabétiques de titres et de groupes à parcourir.

Le morceau le plus diffusé par les ingénieurs de Sonos lors des essais a été « 3AM » de Matchbox 20, tout simplement parce qu'il figurait en haut de la liste. Le groupe le plus écouté : 10,000 Maniacs.

Mieko Kusano se souvient d'une autre rencontre qui résume parfaitement ces moments :

« Les ingénieurs et cadres d'une entreprise connue de technologie grand public ont été parmi les premières personnes venues découvrir nos Zone Players. C'était notre première rencontre avec les gens de cette société, et c'était avant notre lancement. Nos Zone Players fonctionnaient, nos controllers aussi. Et là, l'un des gars a pris un controller et a quitté précipitamment la salle de conférence. Il nous a totalement pris par surprise. Quelques minutes plus tard, il est revenu avec le controller, tout essoufflé : il était allé jusqu'au parking pour voir si l'appareil continuerait de fonctionner. Et ça a marché. »

Les premiers encouragements de l'industrie ne signifiaient pas forcément que l'entreprise n'avait pas connu d'autres difficultés. Sonos s'était engagé à respecter un calendrier d'expédition de ses premiers produits à l'automne 2004, tandis que son cofondateur Trung Mai avait passé une grande partie de l'année à sillonner l'Asie avec ses prototypes en mousse pour dénicher le bon fabricant. Une fois celui-ci trouvé et le contrat conclu, Jonathan Lang prend le relais, se chargeant de la supervision des lignes de fabrication : là encore, une première pour lui. Mais alors que la production est lancée, il remarque ce qu'il appelle un « petit problème » avec les controllers, en particulier au niveau de la colle utilisée qui ne fonctionne pas bien.

« J'ai dû passer un coup de fil », explique-t-il. « Mais je savais déjà qu'il fallait arrêter la production, mettre les produits au rebut, et que nous allions prendre du retard. Il fallait aussi trouver une colle qui fonctionnait. John et les autres dirigeants m'ont laissé prendre la décision qui s'imposait. »

Troisième partie

« Le meilleur, tout simplement. »

Finalement, Sonos démarre la commercialisation de son premier produit, le ZP100, le 27 janvier 2005. Très rapidement, l'entreprise est félicitée par l'industrie. Elle reçoit des retours très positifs pour son produit et bénéficie d'une excellente couverture médiatique, de quoi soutenir les premiers mois et années de disponibilité du produit. Les critiques saluent sa simplicité d'utilisation, son design, sa fiabilité et sa qualité de son. Walt Mossberg, doyen des chroniqueurs spécialisés dans les nouvelles technologies (alors au Wall Street Journal), écrit : « Le système Sonos est tout simplement le meilleur produit de diffusion audio que j'aie vu et testé. »

Avec une réponse aussi enthousiaste de la part des médias et de l'industrie, les dirigeants de Sonos pensent qu'ils vont rapidement s'enrichir. Mais le chiffre d'affaires est satisfaisant, sans être exceptionnel. Comme Tom Cullen l'explique au magazine Fortune en 2012 dans un portrait de l'entreprise :

« Nous étions assis là à entendre que tout le monde adorait notre produit », se rappelle Tom Cullen. « Et nous nous disions : pourquoi n'atteindrions-nous pas 500 millions de dollars [de vente] en une journée ? ». Mais la crise a frappé durement l'entreprise. « Le monde s'est arrêté. Après tout, personne n'avait besoin d'un produit Sonos », ajoute-t-il. À cette époque, l'entreprise travaille sur une enceinte sans fil plus grande, mais elle ne dispose pas d'un capital suffisant pour mener à bien son projet. Certains dirigeants, dont Tom Cullen, empruntent auprès d'amis et décident de rémunérer les employés sur leurs propres deniers [Trung Mai, en particulier, l'a fait plus d'une fois, assure Tom Cullen].

Sonos, déterminé, garde le cap et parie sur des systèmes et technologies de nouvelle génération avec la conviction que les consommateurs suivront. L'entreprise fait confiance à John et à son instinct pour anticiper les tendances et en tirer parti, même si le risque existe d'être trop en avance sur son temps.

Ses systèmes de deuxième et troisième génération sont le résultat de l'effort entrepris par l'entreprise pour la diffusion directe vers les enceintes, en retirant complètement les PC de l'équation. Ils voient le jour en 2006 avec Rhapsody comme premier service de musique. Cette étape représente un tournant majeur pour l'entreprise, ce qui n'était pas du tout évident à l'époque.

En 2007, le lancement de l'iPhone et de l'App Store d'Apple favorise l'essor des applications. Sonos décide alors de créer sa propre application gratuite pour les utilisateurs d'iPhone. Elle leur offre la possibilité de transformer leur smartphone en controller, sans avoir à acheter la télécommande de Sonos. (Les utilisateurs d'Android découvrent l'application Sonos en 2011, tandis que Sonos supprime progressivement ses controllers l'année suivante.)

Puis, en novembre 2009, Sonos sort le PLAY:5, un véritable smart speaker polyvalent. Son prix : 400 dollars, soit un tiers de celui de son produit initial, le ZP100 (qui, avec les enceintes et le controller, coûtait environ 1200 dollars en 2005). Les espoirs d'une croissance solide et durable se concrétisent. Cela marque également un tournant encore plus important : des mises à jour logicielles régulières permettent de garantir une amélioration constante des produits, un soin toujours plus important est accordé à la qualité, et des liens plus étroits sont noués avec les artistes en studio et les autres acteurs de la scène créative.

Grâce à ces relations, Sonos, en tant que société, prend une nouvelle dimension. Celle-ci réalise que, pour diffuser à la maison une musique dotée d'un son d'une qualité exceptionnelle, il faut demander aux artistes qui la composent comment ils souhaitent qu'elle soit écoutée. Sonos comprend rapidement que, même si ses ingénieurs et ses designers sont particulièrement exigeants, les musiciens seront toujours les critiques les plus sévères.

L'entreprise met au point des procédés précoces de test et de rétroaction pour ses produits auprès de la communauté créative ; tests auxquels prennent part des producteurs, des musiciens et des compositeurs. Avec Trueplay, lancé en 2015, le producteur Rick Rubin tient la vedette aux côtés d'une équipe de conseillers pour apporter son point de vue d'artiste dès les premières phases du processus de développement de cette technologie.

Lorsque Trueplay est dévoilé, Rick en retrace la genèse : « Chaque fois que nous installons une nouvelle enceinte dans le studio, nous procédons à des réglages en fonction de la pièce. Chaque pièce a un son différent. On a donc besoin d'une personne pour calibrer l'enceinte par rapport à l'espace. J'ai donc suggéré à John, le fondateur de Sonos, de trouver un moyen de rendre cette technologie accessible à tous. »

Quatrième partie

« Conçu pour les amoureux de musique. Par des amoureux de musique. »

En tant que marque et société, Sonos a construit des bases solides au cours de ses premières années, alors que sa culture prenait forme. L'entreprise, qui ne cesse d'évoluer, place l'expérience au premier plan et traite ses clients à la mesure de ses propres attentes. Elle continue à attirer des talents venus du monde entier, qui aspirent à devenir des pionniers et à repousser leurs limites pour innover, dans le respect des principes établis en 2003.

De ces principes découle, sans exagérer, une obsession quasi fanatique pour la qualité. Celle-ci transparaît en particulier dans la décision de Jonathan Lang – fermement soutenu par les dirigeants de Sonos – de mettre au rebut une grande quantité de produits fabriqués et de tout reprendre à zéro à cause d'un petit souci de colle. Elle se manifeste aussi plus généralement dans les nombreuses tâches fastidieuses pour parvenir à ce que la première vague de produits soit parfaite.

Enfin, elle se voit également dans la volonté de Mieko Kusano et Rob Lambourne de créer un design soigné et un produit simple d'utilisation dès le départ et à chaque phase de la conception du produit, en veillant scrupuleusement aux détails.

« Il faut que l'expérience utilisateur soit au cœur du produit. Elle ne doit pas être traitée de manière superficielle. Le design part toujours de l'intérieur. On ne conçoit pas une architecture technique pour la rendre ensuite élégante. On commence par s'intéresser aux souhaits du client. On se concentre sur les principaux aspects sur lesquels il est possible de faire la différence et de rendre le produit exceptionnel. Alors vient la phase d'innovation pour laquelle toutes les forces sont mobilisées. »

Mieko décrit l'approche de Sonos : « Il faut que l'expérience utilisateur soit au cœur du produit. Elle ne doit pas être traitée de manière superficielle. Le design part toujours de l'intérieur. On ne conçoit pas une architecture technique pour la rendre ensuite élégante. On commence par s'intéresser aux souhaits du client. On se concentre sur les principaux aspects sur lesquels il est possible de faire la différence et de rendre le produit exceptionnel. Alors vient la phase d'innovation pour laquelle toutes les forces sont mobilisées. »

Peu d'entreprises vont jusqu'à développer une nouvelle résine en plastique comme l'a fait Sonos pour éliminer les vibrations et améliorer la polyvalence de ses caissons de basses et de ses enceintes. La culture de Sonos veut qu'il y ait eu de longues discussions et de nombreux tests sur la taille, le nombre et l'emplacement des trous de la nouvelle PLAYBASE (pour les plus curieux, sachez qu'elle compte 43 000 trous de différentes tailles).

Sonos PLAYBASE

Un élément indissociable de cet environnement particulièrement exigeant en matière de créativité et de précision est la croyance décomplexée dans le fait de protéger toute invention. L'une des premières missions de Jonathan Lang chez Sonos, indépendamment de son inexpérience en propriété intellectuelle, a été de breveter chaque nouvelle avancée de l'entreprise. Chez Sonos, les ingénieurs et les designers ont toujours considéré les droits de PI comme un socle de compétitivité, de partenariat industriel et d'innovation.

Dans cette quête d'excellence technique, Sonos ne s'est jamais détourné de sa mission : remplir chaque maison de musique. Comme le souligne Mieko Kusano, Sonos est « conçu pour les amoureux de musique. Par des amoureux de musique. »

Lorsqu'ils imaginent l'avenir, les gens de chez Sonos l'affirment : il ne s'agit pas pour eux de se contenter de créer des merveilles technologiques. Ils conçoivent des expériences musicales à la maison encore plus riches, ce qui implique d'unir leurs forces en dépassant le clivage universel des talents d'ingénieurs et de créateurs. Ils ont vu la différence du niveau d'expérience ressentie par les musiciens et les utilisateurs chez eux. Les artistes apprécient lorsque leur travail a la sonorité attendue. Les amoureux de musique ont le plaisir de pouvoir profiter de leur musique ensemble à la maison.

En ce sens, l'histoire se termine là où elle a commencé. Avec un groupe de personnes, de tous horizons, concentré sur une vision audacieuse : offrir en toutes circonstances un son exceptionnel à n'importe quelle musique dans n'importe quelle pièce.


Sources à citer

« Sonos Spins into Control », Santa Barbara Independent, Matt Kettman, 27 août 2015.

« Sonos builds beyond its bass », Fortune, JP Mangalindan, 25 juin 2012.

« How Sonos Built the Perfect Wireless Speaker », Bloomberg, Ryan Bradley, 30 octobre 2014.

« The Story Behind the Wireless Music System 10 Years in the Making », Mashable, Amy-Mae Elliot, 8 décembre 2011.

« How a Beatles producer is helping Sonos reimagine the way we hear music », Fast Company, John Paul Titlow, 29 septembre 2015.

« The Infinite Music Collection », blog Joel on Software, Joel Spolsky, 9 novembre 2006.

« Gadget That 'Streams' Music Around House Is Terrific but Pricey », The Wall Street Journal, Walt Mossberg, 24 février 2005.